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三向管理要效率中国企业成长的必经之路（第1页）

（三）向管理要效率—中国企业成长的必经之路谈到影响我国经济发展的因素时，人们都会论及缺资金、缺技术、缺人才。其实，即使有了充足的资金，先进的技术和高素质的人才，如果缺乏科学地通过计划、组织、领导、控制而形成的“组合”（管理）机制，也不可能发挥这些资源的作用。

20世纪初，泰勒在谈到自己写作《科学管理原理》的目的时说明了以下三点：

第一，用简单的例子表现这个国家由于低效率而遭受的损失。

第二，说服读者相信，挽救这种损失的补救措施存在于系统化管理之中；寻求增加大量的工人无济于事。

第三，证明最好的管理是一种建立在明确规定的法律、制度和原则上的真正的科学。进一步证明科学管理的原理可以运用于人类的一切活动。而当正确运用这些原理时，会产生令人震惊的成果。

20世纪80年代，中国企业到处都拉着标语：“向管理要效率”，到了90年代中期以后几乎不再提此口号，并不表明已经实现了，而是我们走上了“资本运作”之路，借助了“资本运作”的杠杆神力，我们企业的规模获得了超速的膨胀，然而，最低工资线稍微提升一点、外部需求稍有下降，中国企业就必然大喊：受不了了！20世纪80年代末还有一句：“企业不许搭车涨价，要把成本通过科学管理消化在内部”，如今，几乎稍有垄断的企业把成本转嫁到消费者的做法均能得逞。下面我们介绍两个可以提升效率的例子：

台塑创始人王永庆生前主动向国务院台湾事务办公室经济局前局长、后任清华大学台研所所长刘震涛教授建议，大陆国有及民营石化业者可以到台塑六轻工业区交流、学习，台塑愿意把台塑集团降低成本的秘诀，与大陆石化同业分享，协助大陆石化业提高经营效能。这一建议得到了原国资委领导的支持，派出央企的高层领导前去学习取经。台塑企业为这些高管人员展开一周的密集讲授台塑企业经营管理经验和理念的课程，讲授内容从营销、生产管理、资材、人事、财务会计到计算机化等各项作业流程改善，借此让央企高管了解台塑集团务实的企业管理精神。40多位央企高管们大多到世界上最先进的企业学习考察过，去台塑之前，他们有两个问题：一是台塑真的有宣称的那么好吗？二是如果真的那么好，我们会服气吗？一周的学习考察，大家得出的结论是：真的那么好，比宣传得还要好；我们真的很服气。他们用了这样四个字来概括：震撼、汗颜。央企的高管们说：台塑管理的科学性、精细化到了极致，做到了把毛巾上的最后一滴水拧干，而相比之下，我们企业遍地是黄金，向管理要效率的空间大得很。

根据2012年的上市公司的年报，2013年5月14日，252家带“国有”背景的上市企业在公开披露的业务招待费一项，总计65.25亿元。排在前十的总额就超过40亿元，平均一家超过4亿元。试想国字头的企业一般多少都带有垄断和行政的色彩，那么民营企业的“隐形交易费”又会是怎样？“业务招待费”里又有多少是不必要的浪费呢？

1.从减少浪费入手

长期以来，中国企业的增长方式基本是机会型或资源型的，是建立在劳动力成本之上的比较竞争优势，打价格战是我们最为擅长的。打价格战，利润从何而来？对策就是：向劳动力成本要利润，向采购成本要利润。“向劳动力成本要利润”的方式就是加班，就是减少培养；“向采购成本要利润”导致供应商在原材料成本上动手脚。于是一个个没有责任心、疲惫的工人，在唯有偷工减料才能生存的模式下生产的产品的质量不稳定，交货不及时，库存增加，这些都是中国企业家，特别是民营企业家疲于奔命的宿命。在经济危机之中，美国出现了再工业化，让许多在中国的美国制造企业纷纷回流的现实是：美国本土的工人工资虽是中国的10倍，但他们的劳动生产率却是我们的12倍。

一个数据是，20世纪末，我们经济增长的投入是世界最集约化国家的七至八倍，现在这个数据是八至九倍。提升效率的途径一是减少浪费，二是改进管理。前者包括了后者，而后者是建立在前者基础上的较高层面的系统改善。对于中国企业来说，减少浪费是第一步。也就如石化央企的高管们说的我们只要弯下身来，就能捡到利润，下一步才是挤毛巾，消除浪费就等于创造了利润。

以顾客需求为导向，从源头上杜绝浪费。丰田总结出了七种浪费，其中最大的浪费来自生产过剩、搬运和库存。在很大的程度上，中国企业更多的还是习惯于“我有什么就生产什么”，在环境好的情况下，生产什么基本上都能销出去，国内不行，就去国外，实在卖不出去，就打价格战。就如张瑞敏20年前的观点：我们有什么就生产什么，形成的是无效供给，导致的是库存；顾客需要什么，我们就生产什么，形成的是有效供给，带来的是订单。因为有了这样的经营哲学，海尔早早地在中国企业中脱颖而出。部分地区的gdp导向加剧企业大量库存的堆积（因为库存是算进gdp的），导致了企业有什么就生产什么，而无视不能为顾客创造价值的浪费。

在今天这样的消费者主权时代的环境中，效用和价值的大小是由消费者决定的，而消费者是通过对企业产品的使用和体验来判断其价值的，在这一过程中，企业提供的无形的东西越多，其产品品牌的价值就越高。为此中国企业能否从“低成本产品制造的机会型增长”，转变为“以客户需求为中心的价值型增长”是中国经济转型的根本。近期的“去库存、压产能”的任务正是对过去从源头上浪费的矫正。目前，刚热起来的一个词“供给侧改革”的核心也指向了从源头上追求结构和品质的价值取向。

爱德拉是奔驰公司的一名生产总监，从2008年起，至今为三家中国企业提供了服务，而现在他正在帮助中国企业推进工业4.0的技术。在过去的五年里，爱德拉记录了中国工厂存在的浪费，竟然高达151种！爱德拉把这151种浪费归纳以下八大类：

●时间

●创意

●材料与供应品

●机器与设备

●人力

●意外事故

●缺乏合作

●空间的浪费整理整顿

其中“人力”这一大类中包括39项小类，材料与供应品包括24项，时间包括20项，机器与设备包括19项。

2.为企业的组织结构“瘦身”

组织结构是企业内部分工而形成的权力和信息流动的结构。长期以来，由于中国特色的“政企不分”，企业组织结构呈现出大而全、小而全的特征，导致企业内部机构繁多，沟通不畅。加之近些年来，管理层工资收入的不断膨胀，导致企业人工和管理成本不断攀升。为此，以下两点是基础工作：

第一，强调企业的使命，回归企业的经济主体的角色，明确企业的核心利益相关人，并在此基础上建立起企业了解顾客需求、满足顾客需求和不断提高顾客满意度的制度和流程。

第二，从为顾客创造价值的价值链的“流程角度”建立组织结构。近半个世纪以来，管理者们奉行的是“战略决定结构”，走的是“战略决定结构，结构决定流程和行为”。如今更加强调“战略决定流程，流程决定结构”。在中国这一思想更为有意义，因为在为组织减肥的过程中（精简结构时），会碰到太多的“权力被剥夺的不满”和“人情面的为难”。那么建立在“为顾客创造价值的价值链”的基础上的对组织结构的精简可以避免这样的冲突，从而减少在组织减肥过程的抵触。

3.从培训上动第一刀

向管理要效率的根本保障来自一支专业化的管理者队伍，在中国传统的“学而优则仕”的选拔体制下，在整个社会教育体制迷恋“智商”，极度忽视“情商培育”，并不能保证坐在管理岗位的“领导们”具备管理者应有的职业素养和职业能力。朱镕基同志曾提到“中国的企业与日本相比，我们什么都不缺，缺的只是管理水平，我们缺一支既懂技术，又懂管理的职业管理者队伍”。管理是一门科学+艺术+技巧的活动，管理能力除了一小部分的天赋，更多是来自实践和悟性，不是学历教育就能培养出来的。所以企业培训的主要任务就是提升管理者的职业化水平，从改变管理层的意愿和能力入手，从而通过他们来达到提升企业绩效的目的。20世纪上半叶，美国借助“科学管理”超过了传统的资本主义国家，二战后日本的经济崛起和其他亚洲四小龙的经济奇迹都离不开这些国家或地区诸如“生产力发展研究所”所承担的对管理者队伍的职业化训练。“管理者训练计划（mtp）”作为日本文部省的国家教育培训战略，已执行到第13个五年计划了。

中国企业的培训效率普遍不高，作为企业管理培训的从业者，笔者以为，企业，特别是国有企业投入的培训费70%—80%效果不佳。其原因一是培训目标不明确，大多跟着外部环境走，市面流行什么就是什么，什么国学、经济转型等，严重脱离本企业环境；二是培训不系统，企业缺乏一个为了实现战略目标的管理层培训规划，在培训时间、内容等方面缺乏系统思考；三是理论和实践严重脱节，导致“也就是听一下而已，与己无关”；四是重形式，不重效果，许多企业仍旧把培训当成是一种福利，培训费更多地花在了住宿和用餐之上。在“培训上动一刀”，要求企业明确这样几个问题：第一，培训的目的是什么？第二，培训对象是谁？第三，购买什么样的课程（系统性、实用性等）？第四，如何对培训效果进行科学评估？

任何一个企业都有其赖以生存和发展的外部宏观环境，加快经济增长模式转型，提升企业的效率离不开科学的政府宏观政策的配合，其中需要以下一些外部政策的支持与“倒逼”：

第一，取消或大幅降低对低附加值产品的出口退税补贴。

第二，大幅提升各类企业的准入标准，特别是安全和环保标准。

第三，适当提升国内资源品的价格，有效保护本国资源，提升企业利用资源的效率。

第四，加快“僵尸”企业的退出，只有让该“死”的企业“死掉”，不再占用社会资源，留下来的企业才能有竞争力地好好“活”着。

第五，持续地加大对劳动力的教育与培训，提升劳动力资源的质量。

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