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第16部分（第1页）

有合作，使各级中小经销商大大出了一口恶气，至此，军心才得以稳定。

为了尽快渡过这个难关，格力电器完全放弃了价格跌幅最大的一匹分体机，将生产和营销重心转向技术含量高、利润也高的柜机、“冷静王”等产品上。

事实证明了董明珠判断的正确性，本来位居国内“老二”的华宝，降价后销量急剧攀升，但却出现巨额亏损，华宝从此在竞争中败下阵来，被“老四”科龙兼并。另外，这场大战还击垮了包括当时的“窗机大王”——杭州东宝在内的等一大批空调品牌。这些品牌遭遇断送生命力的原因完全相同：大经销商为极力抢夺地盘、扩大市场份额并向厂家索取更高回报，纷纷使出批发价低于出厂价、零售价低于批发价的倾销手段，自相残杀，价格的一日三变使中小经销商连连叫苦，最后不得不人心涣散。华宝向来是董明珠颇为敬重的同行，每当提到它的惨淡结局，她的感慨和惋惜之情总是溢于言表。是啊，一家企业败亡的根本原因，很多时候并不是竞争的凶险，而是自己心中丧失了必胜的坚定信念。

1996年，坚决不降价的格力销量平稳增长17％，以97万台的销量超越了春兰，当之无愧坐上国内空调业“第一把交椅”，在国家统计局当年的一次调查中，格力在“全国市场占有率”、“产品质量评价”和“售后服务评价”均排名第一。

到年终结算的时候，格力电器拿出1亿元来奖赏同舟共济而实现共赢的大小经销商。在发奖的现场，看着大家欢聚一堂共祝胜利，董明珠当众高声重申格力电器的主张——商业从来都是一个追求多赢的游戏，如果一个环节不能赢利，这个游戏就无法持续玩下去。一家优秀的企业，不但要对自己负责，还要对消费者负责，对经销商负责，对中国家电行业的健康发展负责。

1997年，格力电器创立了“区域性销售公司”模式，这是董明珠对我国商业模式的一个巨大贡献。那一年在武汉，格力电器有4家经销商，原本经销格力空调都能赚到钱，可是1997年他们发生了“内斗”，不顾一切地向湖北及周边市场低价倾销。以致其中两家濒临破产，另外两家也元气大伤，若再斗下去，四家都只能同归于尽。怎么办？单从格力电器的立场上看，最直接的办法就是自己独立建销售公司，把他们统统扫地出门。这时，董明珠突然蹦出一个想法：格力电器跟他们四家联起手来共同组建销售公司，四家合为一家，统一销售网络，统一批发价格对外供货，这不就既整合了各方的资源，又消除内斗了吗？四家经销商简直是不约而同地说：“这是好主意啊！董明珠是我们的观音菩萨，为我们救苦救难！”

1997年11月，格力电器首家销售公司——湖北公司宣告成立。1998年，湖北公司的销售额超过5亿元，而且所有空调都在湖北省内销售，几家企业均拿到了丰厚的分红。

这种模式迅速被格力电器向全国推广，先后在重庆、安徽、湖南、河北等全国32个省市建立了区域性销售公司，结果在这些地区，格力电器既稳定了空调产品价格，维护了良好的品牌形象，又有效提高了市场占有份额。

2000年，湖北公司看到自己在湖北地盘上实力已今非昔比，便把先前达成的协议丢到一边而向格力电器“叫板”。双方的矛盾集中在两点：一是他们要求在主要代理格力的同时还附带代理其他品牌，对此格力电器断然不予以答应；二是他们凭借自身对湖北格力空调的全盘垄断，过分挤压小经销商的利润空间，使自己赚了大钱，小经销商却毫无利润可言。湖北公司对董明珠公开声称，“小经销商们赚得盆满钵满，都不好意思再多赚了。”董明珠乍一听很高兴，可实际打听，才发现小经销商们早已报怨不已，只是不敢直言。因此她严令湖北销售公司立即以销售额的2％作为额外利润对小经销商进行奖励，同时也算是给湖北公司一次改过自新的机会。谁知对方听而不闻，还不断对外扬言：“大不了我们从头再来，二次创业！”他们觉得自己是格力成立的首家销售公司，从来都被当成样板，料你也不能把我怎么样！他们没想到的是，格力电器即刻中断了与这家公司的业务联系，很快又组建了一家自己新注册的公司。脱离了格力这个品牌，这家公司业务随即陷入瘫痪而销声匿迹。

2001年，为了维护小经销商的合理利益，董明珠果断处理了安徽、广东等8家销售公司，重新将双方的合作建立在诚信互利的基础上。

实际上，董明珠在家电业拼搏16年，最值得自豪的，不光是让一个积弊重重的国企变得规范高效，而且还通过身体力行和不懈斗争，将诚信经营的理念“烙印”在一大批经销商的心中，一步步地改善着我国的具体商业环境。她说：“生活原本就是如此，难免有乌云遮日之时，但也必定会有云开雾散的一天。只要你勇于追随自己的理想并坚持走下去，就一定会收取得相应的成功！”在董明珠的心目中，不管“店大欺客”或是“客大欺店”，都要坚决杜绝，不可纵容。

2006年8月，格力电器以优惠的价格向经销商定向增发了相当于总股本15％的股票，即借助资本的纽带，将经销商和格力电器的利益更为紧密地融合在一起。

如今，格力电器已拥有数千名经销商，近3000家专卖店遍及全国各省市。这也为后来震惊全国空调行业的“格美大战”作好了铺垫。

《资本女人》　第三部分　交锋黄光裕：“格美大战

交锋黄光裕：“格美大战”

2004年2月21日，成都国美电器为了在空调销售旺季到来之前争抢商机，没有取得格力电器同意，擅自把格力一款零售价为1680元的挂机降到1000元，3650元的柜机降到2650元。那时，董明珠正要到北京参加“两会”，可她依然当即电告四川格力销售公司经理，要国美“马上停止降价销售行为，而且向格力道歉”。国美确实是道歉了，然而随即就发出紧急通知，要求国美所有分公司一律停止销售格力空调。

这就是商场上轰动一时的“格美大战”的缘起。

在那段时间，董明珠感到自己几乎被“孤立”了。所有人都善意地对她说：“眼下各厂家都极力讨好国美和苏宁等大卖场，格力得罪他们，代价太大了！”董明珠的回答则出人意料地干脆，“要是跟国美等大卖场大面积合作，各品牌厂家会死得更快。”

其实，格力跟国美的矛盾，已经远远不只是两家企业的利益之争，更根本的是两种商业理念的对立。对大卖场来说，推崇的是“最低的价格、最快的速度、最大的销量”，这种经营思路自然无可非议，可是企业若一味迎合，就必然带来很大危险。有一个典型的例子，当时多家空调企业为了跟随大卖场制造噱头，竟然连续推行了售价只有七八百元的所谓“特价空调”。七八百元的售价，让格力无论怎么算也算不明白，一台空调仅压缩机就是数百元，安装费也有100多元。空调是凭借规模生存的行业，年产量达几百万台的格力还承受不住这个低得离谱的价格，那些产量只有几十万台的小企业更不用说？除非通过偷工减料来糊弄消费者，否则如此低的价格根本行不通！

事实上，“格美大战”的焦点，归根到底就是制造商和零售商谁应该具有“定价权”的问题。董明珠认为，假如厂家在价格上俯首听命于商家的单方面安排，那结果就只能因陋就简，在粗制滥造中走向破产。制造商若缺乏合理的利润空间，就不能持续进行研发投入，如此下去，中国制造必然被牢牢扼杀在劣质低价中而不得翻身。这样的观点，当时在业内同行看来简直是危言耸听。那几年，中国的家电企业正在“术业有专攻”的理念熏染下，埋头专注于制造，将销售事宜几乎毫无保留地转交给了国美和苏宁等大卖场，大幅缩小自己的渠道投入与经销商队伍。丢掉庞大的营销成本后，那一年家电厂商们的财务报表的确好看了很多。

可是转型的“后果”随即突显了出来：疯狂扩张的“国美们”纷纷转而“挟渠道以令厂商”，利润满满当当地成倍增长，而制造商却都发现自己变成了“杨白劳”，两手空空。自2006年起，感到不对劲的各制造商又只好实行“渠道复辟”，海尔、TCL、美的和志高等先后大力加强了自有渠道的投资额度，而且有多家企业采取的，正是与经销商合资组建区域销售公司的“格力模式”。

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