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第21部分（第1页）

7天里

”和“最要好

的朋友

”这样的限定语），这些问题能够预测员工流动、生产效率、利润率和顾客忠实度。如果

每年问两次，这些问题就能最有效和最有的放矢地测量一名经理对员工的影响。但是，它们并

不强求每个经理用同样的方式实施管理。以第一个问题

“我知道对我的工作要求吗

”为例，只要

过了

6个月，员工知道对自己的要求，公司就不必在意经理讲明要求的具体方式，无论是一对

一的详谈，还是每周一次的小组会。再说一遍，界定的是结果，而不是过程。

那么每个员工对同事的影响呢？上面的

12个问题并没有涵盖这项内容，因为它们主要关注

经理与员工的关系，而不是员工之间的关系。所以，我们建议使用以下四个问题。这也是我们

对高效率的工作场所进行研究后得出的：

此人工作时：

1．是否准时？

2．是否准确？

3．是否积极相助？

4．是否尊重你的意见？

通过公司的内部网，你可以每年进行两次这样的简短调查，让每个员工指出过去

6个月中

与自己有过重要接触的个人，并按照五分制匿名对这些人进行评估。

在掌握了这二种结果的评测尺度

——经营业绩、对顾客的影响和对文化的影响之后，你就

可以采取剩下的三个步骤来建立基于优势的绩效管理系统。

第二步是为每个员工建立绩效记分卡。大型组织需要使用一种均衡记分卡来测量其整体绩

效，这一点近来引起厂

‘泛关注。罗伯特

·卡普兰和戴维

·诺顿在其所著《均衡记分卡》一书中指

出，只有通过测量一家公司各方面的业绩，才能对其真实优势作出评估。传统的绩效评测标准，

如利润和收益增长率，都是滞后指标。正如一名经济学家所言，它们是

“对最近一段时期的粗略

估计

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