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第19部分（第5页）

得出各自的结论。

如果你不以这种客观的工具为基础

——如果你只是培训经理提高面试技巧，或依靠评估中

心的专业分析师来评分，或使用其他存在

“评估者信度差异

”（即不同评估者对同一候选人的优

势和弱点作出不同的评分）的方法，那么你的选拔体系从一开始就存在缺陷。如果缺乏百分之

百可靠的数据，你就无法研究所测才干．与后期工作表现之间的联系（出于各种晦涩难懂的数

学原因，通过存在

“评估者信度差异

”的体系而获得的数据根本无法使用）。例如，你永远无法获

知，哪些才干会提高顾客满意度得分，或改善安全纪录，或减少员工流动，或加快住院病人的

康复。你的所有分析中都会漏掉才干因素，继而使你无法了解每个员工的才干对企业重要经营

业绩的影响。你凭直觉知道，每个员工的才干都会以某种方式影响你的经营业绩，但是你永远

不会知道影响的区域和强度。

当然，我们并不是说，你不应该培训经理提高面试技巧，或借助评估中心是完全浪费时间

和经费。我们想要说明的是，这些技术不宜作为理想的选拔体系的基础。打一个老掉牙的比方：

经理面试和评估中心一类的手段都是一些效率低下的模拟技术（缺乏准确性、可比性和一致性）。

相比之下，客观的才干测量手段是一种数字技术。如果使用得当，它可以充当

“兼容的操作系统

”，

你的其他所有

“软件

”——商务分析、招聘战略、人力规划

——都可以在这个系统中运行。

建立选拔体系的第二步是：通过研究每个关键职位上的明星员工来校准你的工具。可以先

召开一个简单的小组座谈会。你问一系列开放题，以期对这个职位有所了解，但是，最严格的

手段就是开展一次全面的同时效度研究。尽管听起来有点吓人，但开展同时效度研究其实相当

简单：你对有关职位上的所有员工进行才干测试，并收集他们的业绩数据，然后根据这些数据

挑选

50名以上明星员工作为研究对象组，同时挑选相同数量的后进员工作为研究对比组。如果

你的公司缺少客观的业绩数据，就用通俗方式定义明星员工，即：

“你希望多雇用像谁一样的员

工？

〃然后，你就寻找研究对象组所共有、而研究对比组所缺乏的回答和才干，然后据此来校准

你的测试工具。这一最后的步骤需要具有统计学专业知识的人来完成，但是，此举的最终结果

是针对该职位而特意校准的工具，以及对做好该工作所需主要才干的理解。

第三步是在全公司教授才干语言。这一步非常重要，原因有好几条，其中之一是，你希望

你的经理对招聘最后拍板，而全面理解才干语言将帮助他们明智决策。许多组织的招聘活动是

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